2016年10月21日 星期五

追求企業培訓的成效,你可能需要的是跳脫框架的思考

跟一位在人資領域服務很久的朋友聊天。他在我當講師之前就認識我了,所以我們聊起來特別沒有芥蒂。

聊著聊著,話題來到企業該如何衡量企業培訓的績效?這位朋友的職場年資比我還深,他肯定比我更懂HR該怎麼做。但從另一個角度來看,我過去曾經在企業界擔任過許多不同職位後再轉到純管理職,現在又是一個專門在企業開班授課的講師,所以我的確和他有些不同的見解。


我很老實的告訴他,倘若我是一家公司的總經理,我當然希望投資在教育訓練的錢能花在刀口上;簡單說,我希望追求教育訓練的投資報酬率,每花一分錢,就應該要有一分效果。對我來說,什麼課程的多元性或學員的滿意度都不重要,重要的是如何讓公司在經過那麼多場內部培訓課程後,真的能發揮對公司有益的效果。

但是,就很多企業的實際狀況來說,它們可能美其名叫職能盤點,讓不同部門及不同位階的人,有系統的針對所需的核心職能加以補強。在理論上聽起來不錯,但在很多公司中,卻變成有排就好、效果其次的產物,讓相關的人資同仁忙得要死,但實際被指定上課的學員卻嫌到不行,因為他們只覺得這是公司的官樣文章,很多人即使位居事業群主管的高位,心裡面卻還對核心職能的效用嗤之以鼻。但很妙的是,這類人覺得HR的訓練是沒事找事做,但他本身卻又無法發揮用才及育才的功用,簡單說,他自己不知道麼帶人,不能讓底下的部屬因為他的耳濡目染而變得更好,但他又覺得公司安排的培訓是浪費時間。結果是什麼?就是讓部屬們自生自滅。在公司當紅而股價一飛衝天的時候,還可以靠著汰弱留強而維持員工的表現;但當公司面對景氣循環而不再當紅時,欠人都還不見得補得足,更不要說找到適任而又能自我精進的員工了,接著公司就會陷入一場惡性循環,即使景氣回春而公司又開始拿到訂單了,他也沒有適當的人才來處理新的市場變化。

至於學員滿意度,那就更有趣了。即使我自己拿到的學員滿意度都很不錯,我還是必須要說,對講師而言或許可以當做一個自我精進的指標,但對一個企業來說,學員滿意度高的破表,又有什麼意義?當學員都對一個企業內訓課程給予滿分之後,這些學員回到工作崗位之後的表現突然脫胎換骨了嗎?還是企業明年可以期待一個破表的業績表現?

不用說,答案一定是否定的。不然每家企業不會花上營業額的1%5%來當行銷預算,但員工教育訓練的經費可能只有年營收的0.1%(相信我,比例比這更低的公司多的是)

這時,那位朋友尷尬的跟我說,能按營收的固定比例來決定投入教育訓練的經費算不錯的了,以他知道的不少公司來說,搞不好是用員工的人頭來算,意思是每人每年若1萬元的話,公司總員工數達200人時,他全年能用的總訓練經費就是200萬元;若是遇到那年業績預估不樂觀時,這個數字再打個5折到7折不等。

這可妙了,我畢竟也服務過很多不同領域的知名企業,我很想問,業績預期不理想時,若把員工訓練經費打折,請問業績起飛時,那些公司會把每個人頭的訓練經費按比例提升嗎?好像不太可能吧!再者,若是因為景氣寒冬而業績不理想,理論上來說,員工工作忙碌的機會應該會更少,不用這個時機加緊培訓,難不成要趁公司忙著接訂單、趕訂單的忙碌期來花更多的時間培訓嗎?

就一個年營收上百億的公司來說,如果整間公司一整年的培訓預算只有200萬,我是不曉得該期待什麼培訓成效,因為辦一場一般的經銷商活動,大概都不止這個錢。企業老闆為什麼不願意在培訓上花錢?老實說,就是對培訓的成效不具信心。同樣一筆錢拿去多打幾檔廣告,或是拿去和客戶交關,在不少老闆的心中,搞不好都比讓員工接受培訓來的有效。

每家企業都如此嗎?那可不一定。

今年五月,我去哈佛參加談判學程時,遇到一個跳槽到大陸當地公司的義大利人。學程結束後,我就要匆匆趕回台灣了,他和另外5位大陸籍的同事卻還要留在波士頓。他們是留下來遊山玩水嗎?當然不是,他們服務的那家大陸公司居然讓哈佛對他們6個人提供課後特訓的包班服務,而價格當然是天價,200萬就算把單位換成人民幣都不只。這6位都是高階主管、值得公司投資嗎?一問之下,另外5位其實都只是經理級的中階主管,其中4位更相當年輕而只有30出頭。但那家在台灣可能沒幾個人聽過的公司卻很清楚,假如你不願意這樣投資,可能根本留不住像樣的人才;再者,他們要上的正好是我拿手的談判,而行家應該都很清楚,你只要在一樁關鍵的交易或合約談判中發揮效果,公司獲利(或減少的損失)可能不只是一年幾個億而已。

想要培訓有成效,要找到好的講師才有用?

雖然我自己現在正在做講師這一行,我還是不得不說,萬一企業能讓員工的績效更能與訓練產生連結,效果可能會更顯著。

我就曾在一家企業上過課,那家企業極其在乎課後一定要有測驗。他們連受訓學員要不要把課後問卷交回來都不在乎,但他們卻沒有一堂課不要求我一定要有課堂測驗。據我側面了解,學員若無法在那份測驗拿到該有的分數,他們會要求學員返還公司投入這場教育訓練的部分成本。

在我舉辦公開班後,又有另一家來邀課的企業問我說,我的公開班有很多課前作業,他們能不能在企業內訓也比照辦理,由我出課前作業讓學員事前預習並更加投入。

我個人並不覺得上面那些方法就是解答,但可以看的出來,很多公司企圖要用不同的方法追求更好的訓練成效。

以現在很多企業在使用的學分制或積分制來說,也就是要求不同部門或職級的同仁參與一定時數的指定課程,來做為獲得獎勵或績效評比的一部份。這個做法行之有年,但最後只能衡量出學員的參與時數,而時數跟效果並沒有正相關的關係。說的誇張點,除非HR盯得緊,否則學員就算被強迫來上課、而就這樣睡一天,他也會拿到那個積分或點數。

我還遇過有些企業是將主管的KPI,連結到他管理的部門同仁參與的課程時數上,希望藉著主管的要求,讓學員能更投入在課程中。意思到了,但最後量化的標準還是時數、而不是成效。

既然要求成效,我們何不乾脆要求上完一定的課程後、就要拿出效果?

坦白說,若真的有企業這樣做,員工搞不好會紛紛離職不幹吧!這就好像外交官若受過談判訓練後,假如在國際談判中沒達成目標、就一律以叛國罪論處一樣,恐怕很快就不會有人敢代表這個國家去談判了。

為什麼呢?因為員工績效要能發揮,共有三個層面

1.  能不能 他有沒有這個能力去達成公司交付的任務並創造績效;

2.  願不願 即使有了足夠的能力,他願不願意去做這件事或達成這個目標;

3.  可不可以 有了能力和意願,還得看公司現行的環境和制度,可不可以讓他有發揮的空間去做好事情。

其中,尤其是第3項,許多上班族應該都心有戚戚焉。假如一家公司本身就有唯我獨尊的心態而對顧客毫不重視,但卻要求第一線人員都要能達成高顧客滿意度,而又提供毫不合理的資源及支持,你覺得員工可以把顧客服務做好嗎?

所以,要追求培訓成效,卻又無法要求具體成果,因為成果能否達成的三大要件中,有些關鍵環節不是培訓本身或人資單位所能左右的。

那該怎麼辦呢?容我提供一個不常見但可被執行的做法:為了提高每位學員的參與度及投入程度,公司可以組成一個現場必須在場的委員會,由講師、HR代表、需求單位代表共同組成。根據這個委員會在上課時的觀察及其他課間課後的輔助評量工具,將一個班上的學員以強迫式分配(forced distribution)分為ABC三個等級。之後遇到同仁要升官或加薪時,除了主管的青睞之外,在評核要件中加入一年最少要獲得某干數目的A才行。在這樣的情況下,相信願意在這家公司待下去並希望有更好發展的同仁,肯定會堂堂課都奮勇爭先,不求忙不忙、只求學得到。至於為什麼要用強迫式分配?理由很簡單,我們不希望看到每個委員代表都只會做濫好人,讓每個只要在課堂上正襟危坐的學員都拿到好棒棒的評比;就像將來高升的機會一樣,萬一只有一個高階主管的位置出缺,難不成我們能讓10個有資格的候選人都能同步升官嗎?假如不行,我們又為何不應該在更之前的過程中就體驗這種競爭?

若是這樣做,看來最大的顧慮會是需要更多人力和時間的投入。若從一個講師的市場考量,我應該鼓吹企業多花些錢;但我寧可看到企業願意投入更多人力時間,因為我相信這才更能讓企業獲得它們該有的培訓成效。

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