2016年8月30日 星期二

解答篇:動物農莊型的競爭和結盟狀況題

昨天寫了一篇「動物農莊型的競爭和結盟狀況題」連結點此),寫的我自己相當暢快!曾經靠寫東西維生的我,好久沒有寫得那麼淋漓盡致啦!老實說,接下來這番話,可能會引來不少顧客導向支持者的炮轟,但我還是忍不住要說,從「寫給自己看」當出發點的東西,寫來真爽!

回歸正題,是該時候和大家分享,我對這個改編後的真實案例的見解了:

1.  先從小豬來看。在整個局勢中,小豬處於一個微妙的位置。不管對公牛來說,或是對狐狸和狗來講,小豬並不是或不可缺,但卻可以是一個大大的加分;更何況,他無論加入哪一個陣營,對那個他加入的陣營即使正面影響不那麼大,但若他加入對方陣營,對另一個陣營的傷害卻肯定不小。


為什麼有些路口的兩邊轉角都是7-11?很簡單,兩家隔條馬路的7-11業績合計就算不是原來一家時的兩倍,總好過另一個角窗處開了一間全家。

不過,當我在寫這個故事時,我是故意不在一開始講清楚的;我並沒有寫出,無論加入那一方,對小豬有什麼好處?

擁有技術實力的小豬,願意投身銷售通路的初衷,搞不好只是想玩玩而已,並不是想要混出什麼名堂,而只是純粹做爽的而已。在這樣的情況下,眼見公牛與狐狸和狗的惡鬥,你覺得小豬會有興致加入任何一方嗎?即使他跟兩方中的任何一方因私交而願意「幫忙」,但當兩方要的是「收編」而非只是「幫忙」時,多沾惹都只是多淌渾水而已。

更何況,故事背景雖然來自於一家轉型做品牌的代工業者,但即使是那個業界,也不是只有那個品牌、也不是只有那個代工廠啊!小豬若是胸懷大志,何必一定要由狐狸和狗或公牛那拿到生意?當他們兩邊在爭得不可開交之時,好好另闢新徑,或許更有扮豬吃老虎而在日後獨當一面的本錢。

寫得興起,不由得要另外插進一個話題:經營客戶,和經營如經銷商等合作夥伴,畢竟還是有所差異的。

之前在賣輪胎時,我同時負責兩大業務,一項是和品牌客戶合作的OE(原廠配胎)生意,另一項則是在各國透過代理商及經銷商的形式,經營我們的零售生意。前者就是純粹的B2B客戶,後者涉及的則是經銷商管理。

很多人常對我負責14個不同國家的業務嘖嘖稱奇,實際上,同時面對兩種不同型態的客戶,尤其是在一個我不熟悉的產業,那才是更大的挑戰。

真的要把經銷商管理的竅門寫出來,只怕寫成一本書都寫不完。姑且由這次動物農莊型狀況題的例子看來,狐狸和狗應該把小豬看待成經銷商或結盟夥伴來管理,但他們卻誤將經銷商與客戶混為一談,淨把小豬當客戶的跟他說,「你會賺多少錢,跟我合作,又可以有什麼樣的好處,像這樣的做法,只是把一個可能的合作夥伴越推越遠而已。

一個經銷商跟你合作,圖的是什麼?絕不是一筆訂單有多少利潤、或一樁生意能賺多少錢而已?

你的品牌若是個咖,經銷商想的就會是,擁有你的品牌和產品,是不是對自己鞏固通路占有率及帶動其他商品有幫助?你的品牌若有些名氣、但那個經銷商卻不欠你這個品牌時,你若是個嬌貴而需要時時呵護(我想寫的其實是high maintenance,但想不出什麼更好的翻譯)的品牌,你覺得對方會有興趣在利潤不豐的情況伺候著你嗎?

我曾經獨立開發過2個不同國家的全國級代理商,以及處理過又另一個國家的經銷權移轉事宜。經銷商和客戶之間的管理該有什麼不同,我絕不陌生。這也是為什麼當我聽到這個故事背後的實例時,我會不由得搖頭喟嘆,因為故事的一些主角真的比豬還笨,真不知道怎麼會在業界混出一個名堂來的。

2.  再從狐狸和狗來說。公牛我就暫且不談了,雖然各行各業都有踩線的禁忌,但我對公牛沒什麼道德上的譴責,畢竟這是個自由市場,公牛硬要一腳踏進來,競爭者就該有把他打垮的覺悟,但任何人都不該覺得自己有壟斷這個生意的權利。我對公牛反倒覺得有一分可惜,因為假如真是個人才,硬要把局面在一開始就弄得這麼不漂亮,那不只是格局有限,而是頭腦糊塗了。

回到先踏進這個市場的狐狸和狗,我覺得他們有對外對內兩個議題:對外來說,他們對公牛的敵意其來有在,畢竟是公牛來招惹這個麻煩;然而,若想要在生意上正面廝殺,我們可以套用談判的原則來看待這件事情,即使雙方根本不需要搬到檯面上來談。


就談判來說,利益是雙方可以磋商而也可以交換的,但在這樁事例中,狐狸和狗擺明了和公牛立場不同,而立場之爭,向來是很難在談判中輕易得到解套的。而什麼最難呢?我這回去哈佛時,親耳再次證實我的認知:價值觀無可談判。白話一點說,即使連立場都可能拿出來談而互有退讓(但在現實生活中難度很高),但不要試圖去改變對方的價值觀,甚至連雙方交換對價值觀的意見都不需要,因為那是徒勞無功的。

也就是說,狐狗和公牛各有各的立場,但雙方並不是只有劍拔弩張一條路,因為雙方依舊可以用對方所需要的利益來做交換。將焦點放在利益而不是立場,雙方其實根本不需要像現在這樣諜對諜式的互相挖牆腳。

對內來說,我覺得狐狸和狗的問題比對外還大。

3個狐狸和狗面臨的重要問題:關係重於實質、沒有自我檢驗機制、欠缺長期規劃

首先,或許是長久業績經歷積累而形成的價值觀,狐狸和狗重視關係的維護,勝於實質利益。他們很自詡這樣代表重感情、有義氣,但無論是做生意或是開公司,這樣做真的對嗎?黑道也拜官二爺,難不成代表黑道做的也都是對的嗎?

做為一個公司的經營者,你當然可以有自己的信念和價值觀,但若你做生意時,只選擇和自己沆瀣一氣的對象合作,而且四處打擊異己,你覺得你的生意未來發展性會有多少?再從公司內部經營來說,萬一你提拔的淨是自己的故交舊識甚至親朋好友,你覺得你又能吸引多少外部人才願意加入?

很多人都躍躍欲試的想要創業而自己當老闆,辛辛苦苦搞出許多自以為是的商業模式,及籌資進行了許多打響品牌的努力,到頭來營業額不過在億元上下,而且還利潤不足而天天在燒錢。每次遇到這種有理想的朋友,我總很欽佩他們,因為他們一定有個遠大的理想及目標,否則,我真的很想跟他們說,若是只為了賺錢,我認識很多人不過搞了個不怎麼創新的進出口生意,隨隨便便一年營業額就破億了啊,而且顯然賺的利潤還不少,不用四處籌錢就可以吃香喝辣。

在我看來,能賺錢的路子很多,賣雞排也是一種創業,而且是一種賺錢機會不小的創業。但若想要創立一家公司,就應該有個起碼建立些規模和制度的理想。什麼是制度呢?不是柯P老是掛在口中的SOP,而應該至少能包含一種自我檢驗機制,也就是不要等到事情出包了、才用人力和腦力來收尾,而是靠著公司內部的制度運行,當有事情走向錯誤的方向時,公司應該要像一個有機體,能夠有機制能自我發出警告,公司的成員們就在此時把步調緩下來,好好檢查問題可能會出在哪裡,而不是等出了問題才知道。

對狐狸和狗來說,先不談什麼系統或制度,一個很好的檢驗機制就是,萬一整個公司乃至目前的外部合作夥伴都在對他們歌功頌德,每天都有人「算無遺策」、「澤披天下」的喊個不停,居然沒有任何一個人敢對他們有任何批評時,狐狸和狗就該知道,自己是該時候好好自我檢討了,哪有人做到好的沒有任何值得改進之處呢?當沒有任何人對你提出改進的建議時,這個組織其實就已經大有問題了

另外,狐狸和狗既然雄心萬丈,請問他們公司的長期規劃又是什麼?老是且戰且走,滿足於當下訂單滿載的榮光,但沒有一個培植未來實力的計畫,也沒有一個公司長遠發展的藍圖,這樣的公司哪能讓人放心?所以,狐狸和狗與其再去找更多像老鷹或小豬的結盟夥伴,不如找個厲害的人才進公司來好好規劃,才真能補足狐狸和狗不足的部分。

3.  最後,我要來談的是老鷹。狀況題中,老鷹的野心勃勃和實力堅強,已經無須再贅述了。但老鷹正可以給狐狸和狗一個很好的樣板:今時今日,老鷹已經是喊水能結凍的一號人物了,老鷹在外頭的名聲響亮,不時還會被媒體冠上企業領袖和趨勢指標之類的名號,但在骨子裏,老鷹的強項可不是他在公開場合中所說的那些大道理,什麼團結合作建立共識之類的說詞,完全跟他個人的企業經營風格八竿子打不着邊。
 
對老鷹企業內的員工來說,老鷹是個他們不敢不從的老闆,從麻雀到孔雀這些老鷹底下的人,對老鷹對外宣稱的理念是一個字不信,但老鷹卻手腕好到讓不管什麼雀都不敢不從。你或許會覺得,老鷹這種人真是陰險而不足以讓人信任,但你不得不承認,老鷹之所以能混到今天這步田地,可不是因為他敬天愛人才能成功的。

老鷹不是沒有優點,但那是一種梟雄式的優點,若拿狐狸和狗的3點缺陷來檢視:關係重於實質、沒有自我檢驗機制、欠缺長期規劃,起步較早的老鷹,現在已經完全沒有這方面的問題了。關係對老鷹很重要,但唯有當關係能為他帶來實質利益的時候才重要;對制度和系統的規劃雖非老鷹個人的強項,但他懂得在適當的時候延攬人才來協助他建立這樣的制度和系統,老鷹夠霸氣,但他懂得容人,尤其容下和他意見不合的人;老鷹看得夠遠,所以早在創業初期,他就已經有長遠規劃了,但從另一個角度來說,有了長期目標之後,他更懂得取捨和犧牲,即使很多人或事在人情義理上應該保全,老鷹也懂得壯士斷腕。所以,老鷹不是一個讓人敬佩的完人,但他卻是個貨真價實的企業領導者,值得狐狸和狗學習。

延伸閱讀之一:面對合作關係中的衝突

延伸閱讀之二:客戶要的永遠只是價格?設法找到價格之外的談判籌碼

延伸閱讀之三:我是個有道德的談判者嗎?

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