2016年6月13日 星期一

賣你銷售訓練課程的公司,自己到底懂不懂業務銷售?問他這5個問題就知道

成功的業務,包含哪些特質?面對成交機會不大的生意,你會用什麼態度去面對?面對業績不大的生意機會,你又會怎麼處理?


溫妮是我一位舊識的女兒,去年剛回國,接掌一個外商公司的業務部門。她希望能透過培訓的方式,增進改善旗下業務人員的整體職能,沒想到,一年下來,培訓課程上了很多,她的業務人員做事的方法依舊不變。

業務人員本身的心態固然可能也有問題,但根據溫妮的觀察,另一個主要原因是HR人資同仁安排的培訓太兩光,只知道跟自己相熟的管顧公司合作,引進的課程都是一些不符合她需求的課程。

於是,溫妮來請教我。我提醒她,假如是個長期的培訓計畫,還是要由專業的管顧公司來安排比較好。我一則未必能處理他們各式各樣不同的課程需求,再則,我也提醒她,若是直接指名我去上課,公司只怕有人認為她是徇私。這也是為什麼,我自轉行做講師以來,一些知交舊識服務的公司反而能迴避就迴避的主因。

後來,溫妮跟她的老闆談過後,這位台灣區總經理也認同原本的培訓效果不好,就跟溫妮說,先試著去自行規畫並尋找不同的培訓課程,直接向總經理回報就好,HR只負責行政上的配合。

溫妮對國內的管顧不熟,跑來問我後,我就給了兩家較具規模的管顧給她,而且事前還跟那兩家管顧公司特別打過招呼。

過了兩個月,我又和溫妮見到面。順口問一下溫妮課程安排得如何,沒想到溫妮的感觸很深。

原來,兩家管顧公司在跟溫妮電話中談完後,分別依她的需求提案。因為那家外商之前和這兩家管顧都沒合作過,所以希望它們都各先請講師來訪談。訪談的對象除了需求單位的溫妮外,還有那家公司的總經理。談完之後,那位總經理對兩邊的講師人選都不是很滿意,請溫妮轉告兩家管顧公司,希望能再提案其他的講師。接下來就有趣了,兩家管顧的規模都不小、手上老師都一大把。家管顧馬上又提了兩位講師讓客戶挑選,但另一家管顧卻三催四請後也沒有下文。之後,當然是由那家較積極的管顧承接了這一次的課程,而且上完之後,溫妮和她的老闆也對成效相當滿意。

溫妮自己就是績效出眾的業務出身,而且她的公司也算是個知名品牌,她不解地問我,「為什麼第二家管顧後來連案子都不提的呢?」

我怕那家管顧尷尬,當然不會直接去問對方。只好猜想說,「他們可能看這是只有一天的課程,金額不高,所以不想浪費那麼多時間吧。」

溫妮好奇地問,「要多大的生意,對他們那一行才算大?」

我兩手一攤地說,「至少一年總要有個兩百萬吧!」

「兩百萬?」這下換溫妮不敢置信了,「光我這個部門的訓練預算,一年就不只兩百萬了,更何況我們整家公司?」

這不是我自行發想的狀況題,而是最近才發生的真人實事。而我絕對相信溫妮此言非虛,因為她的部門隨便辦一個每季的經銷商活動,花費通常都是千萬元起跳,兩百萬一年的訓練預算,對她而言真的是無足輕重的花費。不過,這篇的重點,不是在跟各位講企業培訓的市場或管顧公司該如何經營,而是就我們兩個從跑業務出身的人的眼光,來看看不同行業的人究竟業務手腕如何。

1. 跟進:每個人都知道跟進(follow-up很重要,但一個又一個的實例證明,願意跟進的人真的是少數。而當別人都不跟進而只有一家願意跟進時,生意機會當然就會落在那唯一願意跟進的業務手裡。

以為這只是這一行的陋習嗎?我最近打算買台新車,我都已經決定了廠牌及車型,但根本還沒有機會進到議價的階段,我所接觸過的兩位不同業務,全都沒有繼續跟進。車子真的那麼好賣嗎?還是他們公司對業務的管理實在太鬆散?

我最早的一份工作,是主跑資訊科技產業的記者。各位現在看到赫赫有名的各大筆電代工品牌乃至半導體業者,我當年都和它們的各個部門有過或多或少的接觸。以他們開發海外訂單的努力來說,基本上就是拚、再拚、更拚,不拿到訂單決不放棄。就算客戶讓他們的業務同仁吃閉門羹,他們也要努力把門敲開為止,哪有可能毫不跟進而坐在那兒等訂單?

我們常跟許多業務同仁談技巧,現在看來,也許他們需要的是更加努力。

2. 評估:做一個成功的業務,當然不是用頭把機會之門撞開就行。堅毅和勇氣,固然不可或缺,但更重要的是用頭腦冷靜的評估,要把時間和資源放在貢獻度最大的地方,也該優先處理成交機會最大的客戶。

雖說如此,但若冷靜過了頭,就會被客戶認做是現實。而在生意這條路上,出來混久的,總是要還的。你今天冷血地對待客戶,哪天客戶必當無情地回報,誰也不要怨誰。

之前,我手上有個誰都不理的小客戶,一年不過佔了我幾千萬的營業額,是我當時手上負責客戶中最小的一個。但是,我雖然談判時很凶狠,但做生意的義理倒也還有,那個客戶若電話找不著我,我一定在24小時之內回電話給他,不因為他小就怠慢他。從他每次接到我回電話時的語氣聽起來,我知道他很感激我,因為沒有幾個其他廠商會這樣對他。

後來,這個客戶三級跳式的成長,成為國內一個喊水會結凍的客戶。即使我們兩邊的母公司感情不睦,我還是在任內成功上架了3支新品;在我之前,其實已經有超過5年、沒有任何新品在這個通路上架。已經隔了那麼久,我現在每次到這個通路以顧客的身分進去採買時,都還看到當初我所引進的新品,心裡不由得有股成就感,因為很多競爭者的品項早就已經淘汰過一輪了。

回到溫妮的那個例子,只以為之前沒做過生意,管顧就弄不清楚這家公司究竟有多少未來可能的業績,是過程中的一大致命傷。只看著眼前的一樁生意,看不著之後更多潛在的生意,像這樣的人,別說賣業務培訓課程給別人,自己也許就應該先幫自己多上一些如何做業務的課程。

3. 目標對象:就管顧這一行而言,對口的單位經常是HR。但在不同的公司中,HR扮演的角色可能很不一樣。有的HR有一定程度的決策權,有的HR就純粹是把關者的角色;而若真的課開成了,有的HR會搖身一變、變為使用者的角色,倒不是他變成了坐在台下上課的對象,而是他被公司要求得坐在那確保課程進行順利,課程結束後得完成公司要求的報告或追蹤分析。在這種情況下,課程上得好不好是一個層面,但另一個層面則是管顧公司是否能協助他把之後的報告弄好,因為後者更直接攸關他的績效。

就有一個科技大廠的HR高階主管曾經私下與我分享過,就4家他曾經合作的管顧來說,他並不是跟前端業務開發能力最強的那家合作最多(何謂前端業務開發能力最強?就這行來說,代表他的提案又快又好,又跟客戶的承辦人員合作最為緊密),也不是跟手上握有最厲害講師的那家合作最多,而是跟那個之後報告最不會打馬虎眼的管顧合作最密切。

在這個例子中的溫妮,其實是所謂的需求單位。像這樣需求單位直接變成決策者的例子算是少數,一般來說,他們通常會站在使用者的角色,但同時也會發揮影響者的功能。以這次的過程來看,我嚴重懷疑沒跟進的那家管顧誤判了需求單位的角色,才造成這次疏失。

把關者、使用者、影響者、決策者四種不同角色,絕大多數做過幾年業務的全都耳熟能詳。但假如請他們針對自己目前的客戶,標記誰屬於哪種不同的角色,會有相當比例的業務會標錯或根本不知道,而這就決定了哪些人屬於稱職的業務、而哪些人不是。

4. 關鍵資源:在運用顧客價值模型地圖等分析工具時,包括我自己的授課在內,除非有兩天或以上的時間,我們多半只能講到如何透過本身的價值主張或產品、行銷活動,來滿足顧客的需求。但在這樣的模型中,還有幾個很重要的其他元素。以溫妮的例子來說,講師就會是一個外部的關鍵資源,或在其他模式中是一個關鍵夥伴的元素項目,而透過這樣的元素項目,會影響顧客是否願意成交。

說實在話,當溫妮的老闆在訪談時拒絕了管顧公司第一輪提的講師時,我覺得非常訝異。因為其中一位講師不但比我資深,而且風評也相當好,簡單說,他是一位有料的講師,但顧客的決策者就是不喜歡。

我自己現在也是個講師,所以我特別能感同身受。這就是我現在為何那麼排斥這種「選秀式」的訪談,而通常都跟代為安排課程的管顧說,我很樂意和顧客溝通他們的需求,但請顧客確定要找我去上課再說。

在這裡我暫且不提我個人的心路歷程,又或者這樣的作法是不是太過違反顧客導向這回事,因為那和本篇的主旨無關。我所要強調的是,假如講師是這門生意中的一項外部關鍵資源,要顧客願意用這個講師才能成交,也要講師有時間並願意去這個企業顧客上課能成交,管顧要能把生意做大,就必須要能經營好和講師之間的關係,而且能在顧客面前將這項關鍵資源的好處或優勢極大化,才能讓生意蓬勃發展。

延伸到其他行業的業務,除了你手上的產品及你本身的服務外,你知道你可以運用的外部關鍵資源是什麼嗎?你的關鍵夥伴又有哪些呢?把這些元素項目加入你的銷售公式內,你才能爭取到更多生意機會。

5. 口碑:最後一點,可能最無庸贅述。一個成功的業務,口碑一定要夠好。以這個例子來說,那家失去這筆生意的管顧公司,並不是只損失了這筆生意,也不是只損失了溫妮公司未來的生意機會而已。而是我和溫妮乃至這個過程中涉及的所有人在內,那家管顧的形象就此跌落谷底,甚至可能會形成負面口碑,傳播到更多地方去。為什麼我們常說「買賣不成仁義在」?歸根究底來說,未必是我們心中真有多少仁義之心,但沒有人希望自己的負面口碑弄得街知巷聞,恐怕才是每個業務心中應該經常提醒自己的一個重點。


延伸閱讀之一:跟進(follow-up)的重要

延伸閱讀之二:我的業務之路

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