2016年4月30日 星期六

「美國隊長3:英雄內戰」給我的五個啟示

本週最新強片,大概非「美國隊長3:英雄內戰」莫屬。


許多人想問的第一個問題,應該都是:這部片到底好不好看?

同樣是大堆頭的英雄電影,我認為漫威(Marvel)的「美國隊長3」確實好過DC的「蝙蝠俠對超人」;非但如此,由於這集是由「美國隊長2」的導演羅素兄弟執導,所以也比漫威自己前一部的「復仇者聯盟2」要來得好。不過,這樣的評價主要是以娛樂效果來說,而且,你可能要對「復仇者聯盟」系列的幾部電影都很熟悉並感興趣才行。

看電影時,我的鄰座坐著一對我不認識的男女朋友。電影開演前,男方問了女方一個很重要的問題:「妳看過『美國隊長2』嗎?」女方天真地回答說,「沒有啊!這部第3集和那部第2集有關嗎?」接著就變成一場悲喜劇(對我是悲劇,但對他們兩位可能是喜劇,因為這兩位的有些對話實在蠢得可愛),因為男方需要不斷地對女方解釋,每個角色之間的關係是什麼,全場電影幾乎都沒停過,讓我一直得忍住想把那個多嘴男活活掐死的衝動...


無獨有偶地,看完早場電影後,我的肚子也餓了,就在影城樓下找個地方吃拉麵。坐在我旁邊的,是另一對剛看完同部電影的男女。男方(這次的男女方組合和前一對不同人)問女方說,「妳覺得好看嗎?」女方勉強地回答,「還好。」男方看起來很詫異地再問,「怎麼會呢?妳究竟知不知道這部電影在演什麼?」於是,女方老實地對男方說,「反正就是兩派人意見不合,接下來就打起來了,然後有一方就打贏另一方。」

我覺得吃拉麵的那位女方,真的把這部片子的劇情說得再透徹也不過了!假如你不熟悉(或不在乎)這些漫威英雄間有什麼糾葛,那說穿了,「美國隊長3」本來就是一部超級英雄意見不合而打起來的片子。句號。

假如你不在乎劇透爆雷,而想要知道是誰打贏的了的話,我只能透露說,看看片名就知道了,假如這部片子叫「黑寡婦之英雄內戰」,那黑寡婦應該不會是被打趴的那一個

當然,熟悉我的朋友應該都知道,我不太可能只告訴各位誰打贏了就收尾,對於本片,我還是會有一些針對運用在企業管理面的想法,而且這次多達5點:

1.  誰來決定何謂正義?

超級英雄之所以發生內戰的關鍵,在我看來,就是對「正義」的看法。更進一步地來說,就是該由誰來決定何謂正義?

我可以了解美國隊長的心情,他不知道該為誰而戰,他認為即使是聯合國,也可能是另一個不值得信任的威權體制,而他不想毫無自主權的為任何單位效命。


單就這點來說,我也不得不認同。不管是之前的神盾局、或是現在的聯合國特別小組,若是一聲令下、超級英雄們就不得不從,請問這些超級英雄的基本人權在哪裡?難不成聯合國若下令鋼鐵人和美國隊長得去摧毀一個國家,他們就得照辦嗎?要注意喔,擁有超能力,不代表他們就必須要是一支唯命是從的軍隊。也就是說,我也不認同復仇者聯盟該聽命於任何人,對什麼任務都非接不可。

但是,反過來說,即使你有超能力,也不應該代表你可以為所欲為啊!作為任何一個國家的國民,他們本來就有法律該遵守,而他們也應該為了自己的行為負責。

若從這個角度來看,美國隊長只要遇到他的好友巴奇,就對錯放一邊、義氣擺中間,無論什麼人要來抓巴奇,他就一律把對方打翻,光是傷害罪,他就不知犯下了多少條。就算念在他拯救地球有功,也不能是一句跑到公海就說,「我跟巴拿馬總統多少有些交情」就作罷了,好歹也應該經過正常的司法程序才能解決。

再講到後來被改造成酷寒戰士的巴奇本人,當大家看到他如此殘忍地謀殺老史塔克夫婦時,真的只有做兒子的鋼鐵人會抓狂嗎?應該看到的人都會義憤填膺吧!只因為他被洗腦,就可以一切視為無罪?請問他中間有短暫恢復神智清明時,有沒有試著去投案呢?若有法律專業遠勝於我的人想用「無行為能力」當巴奇脫罪,我想,即使不用入監服刑,在有如此強大的殺傷力、及造成社會大眾受害的可能下,多少也應該先判他進入精神治療機構觀察再說吧!但對美國隊長來說,這些都不是選項,只要是他的麻吉,殺了多少人都應該無罪,未來有沒有可能被洗腦而再度犯案也不需考慮,無論如何就是要讓他自由平安。我真想問問,擔心「正義」被濫用而選擇相信自己的美國隊長,他又有什麼權利來自己決定何謂正義?


2.  如何面對固執:

美國隊長無疑地相當固執而堅持己見,但出乎意料的是,原本被描寫為反抗體制而玩世不恭的鋼鐵人東尼史塔克,這回倒是多了許多溝通、也有多項釋出善意的動作。


在企業或團隊中,我們也不難遇到就是要固執己見的人。理性溝通和釋出善意,當然是用心良善的第一步,但就像「美國隊長3」中演的一樣,好人不一定有好報,願意釋出善意的那一方,不見得必定會被另一方所接受。這時,談判的技巧就應該上場了。

當然,隨著不同的情境,會有不同的談判戰術及技巧可以運用。篇幅所限,這裡先舉出兩種。

(1)  不談而 雖然說是「談判」,但談判卻不一定非談不可;根本不談,也可以是一種選擇。

釋出善意根本沒用的時候,何不乾脆讓自己變得不理性一點?萬一鋼鐵人陣營假裝火大了而耍賴,美國隊長陣營搞不好會基於自己長期以來的領導者身分,主動放下身段來談,為雙方起碼創造一個「有得談」的空間。無論是以戰逼和,或是化守為攻,「不談」也可以是一個有用的招式。

(2) 轉換對象 美國隊長既然如此固執,無論鋼鐵人陣營有多麼不認同他,也可以轉換方向對聯合國說,我不管是不是有117個國家聯署,我也不管你們說的多有道理,你們想要避免更多戰爭而造成更多孤兒寡母的產生,就多拿出一點誠意來吧!否則我怎麼去說服我那位如此頑固的朋友?

真使出這一招,不管是巴奇的特赦、或是超級英雄有限度的自主權,我想都會有更多可談的空間了。

3.  如何面對分裂:

為了電影票房,鋼鐵人和美國隊長是非打不可,而且打得越不共戴天越好。

但在現實生活中,尤其是在商場上,我們又該如何面對無法避免的分裂?

當原本是同一條船上的朋友同事,逼不得已而分裂時,我們最不想看到的,是雙方必須同室操戈。


也就是說,假如分裂無法避免,你甚至要主動找一條活路給對方走,否則就像另一部專講B2B業務的「凸槌三人行」一樣,你基本上是逼一個最了解你的人變成你的直接對手,而且坐視雙方在同一個業務領域中搶同樣的客戶。又或者是國內不只一家企業的分家紛爭,有血緣關係的雙方、對打起來卻彷彿是殺紅了眼,不徹底擊垮對方勢不罷休。試想,對方若那麼容易被擊垮,你還需要那麼擔心他嗎?假如他已經有你會擔心他坐大的實力,代表纏鬥下去,你也可能會面臨「殺敵一千、自損八百」的場面。

所以,你之所以給對手一條活路走,其實未必是你宅心仁厚,而是你知道正面交鋒對雙方都絕無好處。

當分裂確實無可避免時,不妨想想看,自己該怎麼幫對方殺出一條活路可走。

4.  如何面對倒戈:

寫到這點,無可避免地要大爆雷了。跟美國隊長私交較好的黑寡婦,卻因為認同鋼鐵人的立場、而加入鋼鐵人陣營。但在決戰的最後關頭,黑寡婦還是於心不忍而陣前倒戈了。


這雖是電影情節,但是真實生活中上演的機會也大的難以想像。

要怎麼避免自己人因私交而陣前倒戈?簡單說,不要給可能倒戈者有難做人的機會,就不要把他放上戰場吧!鋼鐵人既然都會招兵買馬而找來根本不熟的蜘蛛人了,有必要一定要叫黑寡婦來湊個人頭嗎?

另一個值得觀察之處在於,鋼鐵人的一大劣勢,是自己向來目空一切而沒有人和。當我們在一個團隊中而欠缺人和時,更不能相信自己的團隊成員會只顧立場對錯而不顧人和地挺我們。信任固然很重要,但欠缺自知,卻可能落得全盤皆輸。

5.  面對對手卻錯估情勢:

這是全片最好笑的一點(又是一個大爆雷)。美國隊長和酷寒戰士之所以馬不停蹄地去追幕後主使的齊莫男爵,是因為擔心他找到像酷寒戰士(或比酷寒戰士還強?)的另外五個超級士兵。結果一路追過去後,才發現根本不是那麼一回事,齊莫男爵其實是想製造復仇者陣營的內鬨,而他們兩個以及鋼鐵人的之後趕到,反而落入了齊莫男爵的陷阱,而在現場把內鬨效應極大化。

衝突管理的第一步,就是要先能設法暫停,避免衝突的進一步擴大。若是能在第一時間讓衝突雙方遠離現場,我們就有機會創造對話的空間,即使那個對話未必和諧或理性,但總比毫無對話而直接開打來得好。

鋼鐵人和美國隊長最後還是無法避免一戰,最大的問題其實就是,他們即使知道這次最大的對手就是齊莫男爵,但還是因為摸不清楚他葫蘆裡裝什麼藥而讓他詭計得逞。

所以,無論是兩方談判,或是商場角力,錯估情勢的代價大到無可想像。當你摸不清楚對方的想法時,你可以試探,但千萬不要躁進。一翻兩瞪眼的結果,可能是非輸不可。

 


其實,純就電影來說的話,能把這種大堆頭電影、處理的許多角色起碼在性格上都還能得到一些描寫,已經相當不容易了。就拿兩個新角色來說,無論是全新出現的黑豹,或是終於回歸漫威懷抱的蜘蛛人,角色性格都相當鮮明而討喜,對於未來獨立電影的接棒大有助益。化電影內容為更多部電影的行銷,DC這方面實在應該跟漫威好好學學。



我承認,我在文中完全沒提到戰力超群的緋紅女巫,但伊莉莎白歐森卻是本片首映會上公認的最大亮點
延伸閱讀之一:從「蝙蝠俠對超人:正義曙光」看衝突管理及女性的關鍵角色


延伸閱讀之二:難得以B2B業務為主題的「凸槌三人行」


延伸閱讀之三:從「八惡人」的生死談判,到我夢境中的企業集團分家


 

2016年4月29日 星期五

從輸家身上學習:NBA季後賽首輪出局的火箭隊告訴我的團隊領導

NBA季後賽第一輪正在如火如荼地開打中,大家或許比較關心,勇士或馬刺誰能拿下冠軍?LBJ領軍的騎士隊又有沒有機會力抗西區冠軍(無論是誰)?會像我一樣關心輸家是誰的,只怕並不多見。


今天,塞爾蒂克被淘汰出局了。我對年輕的塞爾蒂克隊倒還不怎麼擔心,因為他們的教練相當稱職,年輕的球員也都大有可為,尤其今天這場球的第四節,看來這支球隊也很有韌性而並不放棄,只要未來能找來一個核心球員,前途看來是一片光明。

我真正想談的,是華人球迷極多的休士頓火箭隊,那支先後有姚明和林書豪的火箭隊。

火箭隊今年以吊車尾的成績擠進季後賽,而且是在最後一刻才超車取得第8種子的資格,對上今年連破紀錄的金州勇士隊,即使MVP級的柯瑞受傷,但能贏勇士一場而不是被橫掃出局,已經算是萬幸的了。


不過,火箭隊的問題不在此刻,而是在更兇險的未來。而從火箭隊的問題來看,也可以讓我們在團隊管理及領導上得到許多啟示。

1.  核心球員很難搞:

火箭隊的台柱是誰?無疑的是大鬍子哈登。純以進攻能力來看,假如我說哈登是全NBA除了柯瑞之外的天下第二人,相信也不會有太多人反對。事實上,以去年來說,哈登正是MVP票選的第二名;而以另一個球員互相票選的結果來說,哈登的得票甚至比柯瑞還多,也就是許多他的場上對手認為,哈登在去年才是天下第一。


今年呢?哈登的表現衰退了嗎?其實哈登還是占據得分排行榜的第二名,僅次於柯瑞。

把一個得分能力如此強悍的球員當作台柱,會有什麼問題嗎?

最大的問題,就是他會讓所有其他球員都沒球可打。

假如你看過火箭隊的比賽,你就不難發現,球基本上每晚都集中在哈登手裡。即使連林書豪在火箭隊時也一樣,作為控球後衛的他,卻經常摸不到球,因為哈登從進攻都持球都一手包了。

哈登的第一個問題是,他始終不了解,籃球不是一個人在打的;第二個問題則是,他始終也不了解,籃球不會靠進攻就會得勝,而是防守也要夠強,才能贏球

把大部分的精力都只放在進攻上,防守時就容易偷懶了。自己每天去混夜店,上場卻只求進攻而不做防守,隊友看在眼裡,你覺得他們還會樂意用自己的四個人去守對方的五個人嗎?當然不可能。這也是火箭為何本季的戰績大幅滑落。

回到企業面來,很多公司把自己的明星球員奉為上賓,一個能幫公司帶來很多訂單的人,就好像單打得分超強的哈登一樣,備極榮寵而成為公司的看板人物。

但是,明星不等於領導者,而當公司或團隊的鎂光燈都集中在一個明星身上時,團隊成員很容易就會分崩離析。尤其當這個明星人物的部分行為難以成為表率時,別的同仁很難學會他呼風喚雨的招攬業績本事,但對他目空一切、專斷自為的其他行為,倒是會學個十成十。

誰應該成為公司或團隊的核心?該選的是一個值得為大家表率的人,而不是表面上看起來能力最強的那一位

2.  搞不定另一個核心球員:

火箭本季分崩離析的關鍵之二,在於陣中另一位明星中鋒霍華徹底被邊緣化。


霍華是一個曾經拿過年度最佳防守球員的中鋒,其實和哈登的角色及球場上的位置都不相衝突。不過,在球都給哈登一個人打的情況下,霍華就變成一個年薪兩千萬美金的苦工球員。

歷史上不是沒有一人球隊,就像艾佛森時代的七六人,除了得分王艾佛森以外,其他人都是苦工球員。但是,艾佛森曾經拿過MVP,但七六人在艾佛森時代從未拿過冠軍。

另外,我不確定之間有沒有因果關係,但艾佛森時代結束後的七六人,到現在都還是聯盟墊底的爛隊。

假如你想組成一支高績效團隊,你或許不該相信團隊績效會是1+1=2那麼簡單。假如籃球和數學的加減法一樣簡單,2003-04年的湖人應該直接拿到冠軍,因為當年的湖人擁有四位超級巨星:歐尼爾、布萊恩、馬龍、和培頓。但結果呢?當年湖人和活塞在冠軍賽的對決下,是由注重團隊籃球的活塞拿下冠軍,而四大巨星的湖人在隔年就解體了。

所以,團隊要好,不是挖角一大堆明星人才來湊做堆就行了,而是要注重這些人的團隊效應

這句話聽起來像是老生常談?很遺憾的是,無論是銀行業、科技業、或是消費性產品業,我們幾乎天天可以看到一些龍頭企業的高階人才被挖角。挖角他們的企業無不奉上大位給那些跳槽過來的人才,而那些人才跳槽後的第一件事,就是挖角他們原來的班底,然後企圖複製他們之前的成功模式。

這樣的做法雖然有些短視近利,但只要能成功,我們也不應該太過苛責。但實際的狀況是什麼呢?是企業屬於人所組成的團體,而人不是工蟻。當企業花太多時間內耗在新團隊和舊團隊間的衝突和整合時,也許就喪失攻佔市場的大好機會了

3.  對教練缺乏信任:

本季在只打了前11場球後,火箭就開除了當時的教練麥克海爾。


這是一個趨勢,當去年的菜鳥教練柯爾,能夠在執教第一年就率領勇士奪下冠軍後,資歷深的教練紛紛面臨失業潮,而一堆年輕教練紛紛冒出頭來。

但是,不是每個教練都是柯爾,也不是每支球隊都是金州勇士隊。

麥克海爾也許從來不是個好教練,他的戰術設計相當死板,我也不覺得他是個好的教練選擇。

但他的資歷夠深,自己也是位名人堂球員。也就是說,當我或其他人要批批評他不懂得怎麼教人打球時,他大可以亮出他的冠軍戒指在我們的面前晃,回問一句,「那你懂得該怎麼打球嗎?」

不同時期,需要不同的教練。當你把資深的教練開除後,你該如何期待接任的資淺教練能帶得動陣中的巨星?所以,哈登和霍華就算沒有在領導上形成雙頭馬車,但哈登和霍華的不和和彼此機的責任推諉,也鐵定會讓團隊士氣大受影響

這也是為何我會在文章一開端,提到同樣在季後賽首輪被淘汰、但氣勢卻如旭日東升的波士頓塞爾蒂克隊。他們有一個聯盟最年輕教練之一的史蒂文斯,但他手下帶的是一群有幹勁但沒有明星光環的年輕球員,原先球隊的方向是要打掉重練而開始重建,沒想到從去年起就開始打出讓大家意想不到的成績。

所以,教練的資歷深淺不是問題,但不同的團隊組合,需要的會是不同類型或年條件的教練。在知名漫畫「灌籃高手」中,若把湘北高中的安西教練拉到陵南高中,魚住就會變成赤木嗎?還是仙道在一夕間就會超越海南的牧?
 
假如你要找一位團隊的領導者,不管是一個部門的主管,或者是一家公司的總經理,都要想想看,他是否適合原有的團隊成員?就算要把原有的團隊通通打掉重練,也要思考:這位領導者有能力帶領一個重建中而百廢待舉的團隊嗎?還是他的職能只適合大樹底下好乘涼?

另一件麥克海爾給我們的啟示是,也許麥克海爾的確該走,但應該在今年開季之前就走,或者在這個球季打完後才讓他捲鋪蓋,而不是打了11場球就莫名其妙地換教練,而且還是一個代理總教練一路撐到球季結束。

團隊要做出改變,當然可以換人掌舵。但換人的時機,有時比換個人選更重要。過早或過晚,對那個被換掉的人損失都不大,但換人的公司或團隊卻可能因此受重傷而久治不癒
 


延伸閱讀:Kobe最後一戰 + 金州勇士隊寫下73勝新紀錄


2016年4月28日 星期四

「找故事的兩個方向與四個方法」讀後有感

昨天的破千感想中提到,我曾經在文字媒體服務。在當時,作為一個記者的我們,被期許能成為一個好的storyteller(說故事的人)。只不過,我當時說故事的技巧不怎麼好,所以就被移往管理職了。

過了那麼多年,我駕馭文字的技巧以及對新聞時事的敏感度其實不免鈍化了,但我可以很驕傲地對自己說,我應該是個比當年更好的storyteller

就像你會在我的FB或部落格上看到的一樣,我有許多文章,都是在說故事。我可以了解,尤其談到企業管理或領導的議題,很多人會期待有一步一步的行動步驟及方案,或者是一點一點的說明分析。即使在我自己的部落格,我也明顯看見,萬一歸納成一點一點的結論或應用,點閱數就會是比較散文型態的幾倍高。

我自己當年其實也是一樣,在我30幾歲之前,我也比較喜歡較具實用性的文章,以雜誌來說,等於像「Cheers」那種雜誌,就會比較合我的口味。沒想到,隨著年紀愈大,當年覺得雲裡霧裡的趨勢性文章,也就是比較接近「天下」雜誌那一型,反而更能引發我自己的共鳴。

但無論哪種類型的文章,故事永遠是更吸引人、也更好消化的一種表達方式。


立群是我在講私塾的同學,年紀雖輕,卻充滿了許多想法及讓我望塵莫及的行動力。他最近寫的好幾篇文章,都讓我覺得既實用又好看,在此也特別分享給大家。

以這篇「簡報找不到故事?試試這兩個方向與四個方法」連結點此)來說,尤其值得每個想說故事但卻苦無素材的朋友參考。

為什麼要學會說故事?假如你從事的是業務銷售,你會發現,說故事的能力,往往會跟你的銷售成績成正比,而一個會說故事的業務人員,也一定會和他的顧客間的關係更緊密。

在團隊領導上也是如此。一個會說故事但不是老生常談的主管,總好過每天只知道把數字和要求掛在嘴邊的主管。團隊績效怎麼建立?很多時候,靠的不是一位英明神武而凡事決斷若有神助的領導者,而是靠一個關係更緊密的團隊;這種團隊,通常也不會少了一位會說故事的領導者。

很多人談如何說故事,立群從讀者、也就是各位的角度向前思考,要能說好故事,首先要知道該說什麼故事啊!那麼,這些故事到底要從哪裡來呢?

各位假如天天都能文思泉湧,大概也就不用看這一篇了。但若是各位像我一樣,並不是隨時都下筆如有神、一提筆就能寫,這篇文章給了我們許多實用的作法。

立群談的是簡報,但無論是做簡報、寫文章、甚至想提案,其實道理都是通用的。

以他提到的兩個方向來說,我真的非常佩服,因為我很少能「從故事導出理論」,而多半都是「從理論回找故事」

假如覺得「理論」二字太沉重,不如把它換成「主意」(idea「想法」(thought吧!當我有了一個主意後,我就會開始想,該怎麼把這個主意呈現出來?在思索如何呈現這個主意時,我就會開始思考,究竟要說/給那些人聽/看?他們又為什麼要聽/看?他們聽或看了我的東西之後,我期待他們能帶走什麼東西嗎?當這些問題有了答案,我的簡報或文章的結構也就成型了。接著,才開始想,我究竟要呈現些什麼,也就是閱聽人最終會聽到或看到的故事到底是什麼。

立群接著也分享了找故事素材的四個方法:自己的故事、朋友的故事、網路上的故事、設計的故事。

容我把這四項從來源的角度轉換一下,其實他說的四種,就是(1)自己的故事、(2)他人的故事、(3)蒐集而來的故事、(4)設計情境

(2)(3)最大的分野,在於(2)中的他人,你自己會知道確有其人,而(3)的故事本身可能只是一個引子,或是為了創造某種效果,故事本身的虛實不那麼重要,但相對來說,那個故事也不會是你整篇簡報/文章的主體,因為你不會想用一篇真假難辨的故事來貫穿全場。

(4)設計情境當然是一個乍看之下最方便的方式,但這個方式的壞處是,你若設計的不好,這個故事的說服力就不會有那麼高。同時,你的邏輯和聽眾或讀者的邏輯若不同調,就很難引起共鳴。

你知道、我知道、獨眼龍也知道,自己的親身體驗,永遠最有說服力,也最能打動人。但運用(1)自己的故事時,會有三項常見的困擾:

1.  你的人生並沒有那麼多故事:

這點和人生歷練有關,也跟自己的際遇有關。

舉例來說,在我人生到目前為止的前半段,其實未必那麼順遂。當時,我也經常埋怨自己,怎麼運氣會那麼背?假如我當初能正向思考一些,我可能會成為一個逆流向上的偉人,但是我並沒有;不過,起碼當初一些困頓的遭遇,會形成我之後很多故事的素材。反過來說,當初一帆風順的朋友,可能現在就不見得有那麼多足以打動人心的故事素材了。

2.  你的真實故事無法與他人產生連結:

很多人以為,只要真實,而且自己的情感投入,一定能夠打動別人。

但現實世界是很殘酷的,不是每個人都對你的狀況或情境能感同身受。

再舉個例,我養貓養得很開心,我其實大可每天都和大家分享我和兩隻愛貓的互動。但單就我周遭的朋友來說,有多少人有養貓的經驗?恐怕十分之一都不到吧!更別說還有少數朋友,是打從心底就不喜歡貓或任何寵物的。我若凡事都拿貓來當我的故事素材,你覺得會有多少人願意聽?效果只怕比對牛彈琴更慘。

3.  你只感動了自己,但卻無法感動其他人:

有著上面第1點困擾的人,又時候會陷入一種「為賦新詞強說愁」的處境。想把自己的親身經歷改造的超凡入聖,但偏偏通常是自己講的聲淚俱下,台下觀眾卻還是一頭霧水地不知道你在幹嘛。(假如是寫出來的故事呢?那就更慘,讀者就直接跳過了)

我就遇過一次真實的場景,台上那位講者的親身故事,其實純就內容來說的,真的相當勵志而又相當感人。但不管是他呈現的時機,或是他呈現的方式,都讓整個故事的效果大打折扣。雖然故事很棒、我也完全相信他句句屬實,但台下觀眾此起彼落打哈欠的情景,就為他的故事下了個不容卒聽的註腳。

看到這裡,你知道該如何找到故事題材了嗎?接下來,努力開始講你自己的故事吧!